All’inizio della mia carriera, un amico e mentore mi ha dato un grande consiglio. Quando inizi a esplorare altre opportunità di lavoro o di carriera, assicurati di correre verso una nuova opportunità e non allontanarti dalla tua situazione attuale. Da allora, mi sono sempre avvicinato alla crescita professionale e alla transizione chiedendomi: questa nuova opportunità mi soddisferà? Sarà una sfida per me? Mi insegnerà qualcosa che voglio, dovrei o devo sapere?

L’attuale clima di lavoro, plasmato da tecnologia, differenze generazionali, e la pandemia mondiale, ha indotto un numero impressionante di persone a considerare le loro attuali condizioni di lavoro. Poiché questo fenomeno ha portato all’abbandono del proprio lavoro e della propria realizzazione da parte di un gran numero di persone, è stato chiamato le Grandi Dimissioni (in inglese Big Quit, Great Reprioritization, Extraordinary Exodus, Great Renegoziation…).

Quindi perché le persone lasciano il loro lavoro? Per esperienza personale, credo che le persone prendono decisioni di carriera sulla base di due fattori principali: l’empowerment e la sindrome da burnout.

Empowerment:

“Ora è il momento per me di fare una mossa coraggiosa. Ho lavorato sodo e me lo merito. È il momento giusto!”

Gli individui che si sentono emancipati tendono a correre verso una nuova opportunità. Potrebbero provare un grande senso di autostima e fiducia. L’empowerment psicologico rappresenta la motivazione intrinseca del compito che riflette un senso di autocontrollo e coinvolgimento attivo nel proprio lavoro. Le persone che si sentono emancipate sentono il controllo del proprio destino professionale. La sensazione di controllo può portare ad azioni intenzionali.

Di recente ho parlato con un dirigente senior di una società Fortune 100 che ha deciso di cambiare il suo stipendio a sei cifre per una carriera da artista. Ha iniziato a dipingere durante la pandemia e si è resa conto che la vita era troppo breve per passarla a fare qualcosa che la rendeva solo in parte felice.

Sindrome da burnout:

“Sento un sentimento di sopraffazione. Non ce la faccio più! Ci deve essere qualcosa di meglio là fuori per me!”

È probabile che gli individui che soffrono di sindrome da burnout si sentano sfiniti e frustrati, e ciò li fa scappare dalle loro situazioni attuali alla ricerca di conforto in nuovi lavori o organizzazioni. Scappare da (rispetto ad andare verso) un lavoro potrebbe portare a una cattiva decisione lavorativa. Gli individui con la mentalità “l’erba del vicino è sempre più verde” possono passare rapidamente a nuovi lavori che soddisfano alcuni bisogni di base ma potrebbero non adattarsi bene a lungo termine.

In un articolo recente del blog, i miei colleghi di Hogan hanno definito la sindrome di burnout come una sindrome derivante da stress cronico sul posto di lavoro che non è stato gestito correttamente. Inoltre, sottolineano che le persone che sperimentano la sindrome di burnout di solito non sono lavoratori delle scarse prestazioni, ma coloro che un tempo erano molto coinvolti nell’organizzazione.

Ho avuto molte conversazioni nell’ultimo anno con dei capi che si sentono bloccati. La sindrome da burnout non è solo un problema dei dipendenti, è un problema organizzativo. La ricerca mostra che le persone che soffrono di sindrome da burnout hanno maggiori probabilità di prendersi una giornata di malattia, hanno una minore fiducia nelle proprie prestazioni, sono meno produttive e cercano attivamente nuove opportunità di lavoro.

Cosa possiamo imparare dalla personalità?

L’empowerment psicologico non è stato esaminato in modo approfondito rispetto alla personalità, ma è possibile fare alcune ipotesi. Ricerche precedenti hanno dimostrato un legame tra i sentimenti di empowerment e due delle dimensioni Big Five: estroversione e coscienziosità. Ciò significa che gli individui descritti come fiduciosi, coinvolgenti, motivati e comunicativi tendono ad essere ottimisti riguardo al proprio lavoro e quindi possono sentirsi più emancipati. Inoltre, le persone che lavorano sodo, sono affidabili e capaci e pianificano il lavoro in anticipo possono essere più a loro agio nel cercare nuove opportunità.

Ci sono state più ricerche (a causa del clima e dell’interesse attuali) sulla relazione tra personalità e sindrome da burnout. Una ricerca realizzata utilizzando le tre misure della personalità di Hogan: Hogan Personality Inventory (HPI), Hogan Development Survey (HDS), and Motives, Values, and Preferences Inventory (MVPI) ha dimostrato un legame tra personalità e sindrome da burnout. In particolare, gli individui che tendono ad essere inclini allo stress e preferiscono seguire gli altri (rispetto al desiderio di ruoli di leadership) possono essere più suscettibili alla sindrome da burnout. Inoltre, la sindrome da burnout è più comune tra le persone orientate al compito, più preoccupate per la produttività (piuttosto che per le persone) e sono più indipendenti.

In sintesi, i due fattori principali della Grande Dimissioni sono i sentimenti di empowerment e la sindrome da burnout. Ora che abbiamo esplorato ciò che potrebbe spingere le persone a cercare altre opportunità e in che modo la personalità potrebbe spiegarne i motivi, possiamo pianificare meglio una risposta. Nella parte 2, esploreremo cosa possono fare le organizzazioni per trattenere i talenti e cosa possono fare gli individui per trovare un significato nel loro lavoro.

Bibliografia

1. Burn-out an “Occupational Phenomenon”: International Classification of Diseases. (28 maggio 2019). World Health Organization. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
2. U.S. Bureau of Labor Statistics. (4 gennaio 2022). Job Openings and Labor Turnover Summary – November 2021 [Comunicato stampa]. https://www.bls.gov/news.release/archives/jolts_01042022.pdf
3. Bersin, J., Enderes, K., Mertens, J., & Nangia, N. (2021, December). HR Predictions for 2022. The Josh Bersin Company. https://joshbersin.com/hr-predictions-for-2022/
4. Spreitzer, G. M. (1995). Psychological Empowerment in the Workplace: Dimensions, Measurement, and Validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442-1465. doi.org/10.5465/256865
5. Yazdi, A. M. e Mustamil, N. (2015). Empowerment Potential: Big-Five Personality Traits and Psychological Empowerment. International Business and Management, 11(3), 62-66. doi.org/10.3968/79